De aftrap werd gegeven door Paul en Mariëtte van Olffen, initiatiefnemers van De Vrijplaats, van waaruit ze mensen uitdagen om hun creativiteit weer vrij te maken door middel van expressie.

http://www.devrijplaats.com/

Paul liet ons allen onze naam zingen en vervolgens ervaren hoe ieders eigen toon kan harmonieren met de klank van de organisatie als geheel. Heel origineel en een mooie metafoor om te ervaren hoe een harmonieuze organisatie functioneert.

Matthieu Weggeman hield een inspirerende lezing met dezelfde titel als zijn boek dat bekroond is tot managementboek van 2008:

http://www.managementboek.nl/boek/9789055943524/leidinggeven_aan_professionals_niet_doen_mathieu_weggeman?affiliate=871

Planning & control hebben hun beste tijd gehad
Op geestige wijze en doorspekt met prachtige, lachwekkende, maar serieuze voorbeelden liet hij zien hoe onze maatschappij gewend is met planning en controle de zaken te reguleren en tot welke problemen dat leidt.

Managementrollen
Ga maar eens na aan welk hoe je tijd als leidinggevende verdeeld is over de drie rollen van je functie en wat de gewenste verdeling is:
- Ondernemen (innoveren, doorbraken regelen)
- Leiden (communiceren met mensen, motiveren)
- Managen traditioneel (planning & control, regels en procedures)
Zonder uitzondering zal elke leidinggevende vaststellen dat hij minder aan planning en controle wil doen.

En dat terwijl Henry Mintzberg in 1979 al concludeerde:
Professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen

Dat er toch zoveel nadruk ligt op planning en control heeft volgens Weggeman te maken met afnemend vertrouwen en afstand tussen het management en vakmedewerkers: "We gaan van een een high-trust society naar een low-trust society, en hoe minder vertrouwen, hoe harder de roep om transparantie".

Planning en control is niet per definitie fout, maar we moeten daarbij wel de Wet van Pareto, ofwel de 80/20 regel in de gaten houden:
De hoeveelheid bepalende objecten in een sociologische verzameling is doorgaans gering. Het merendeel van de objecten is over het algemeen relatief onbelangrijk. Deze bewering volgt globaal een 80-20 patroon.

Enkele voorbeelden
- 80% van de klachten komt van 20% van de klanten
- 20% van de beleidsnota bevat 80% van het nieuws
- met 20% van de oplossingen, wordt 80% van de problemen opgelost

We moeten dus niet proberen ook de laatste 20% met regeltjes op te lossen, want dat scheelt 80% van de regels en geeft de professional de ruimte om dit snel, efficient en creatief op te lossen.
De professional is bovendien intrinsiek gemotiveerd als hij de zin van zijn werk maar inziet.

Te veel en als onnuttig ervaren regels werkt demotiverend. Gevolg is dat de professional eromheen gaat werken.
Weggeman gaf een prachtig voorbeeld van een organisatie die een grote subsidie binnenhaalde, maar wel werd geconfronteerd met de eis dat alle medewerkers tijd moesten registreren per 6 minuten (!) Dit werd door de professionals als onzinnig, inproduktief en demotiverend ervaren, totdat iemand een softwareprogramma maakte waarmee op basis van persoonlijke variabelen een basis urenstaat werd gegenereerd, waar men nauwelijks tijd aan kwijt was om hem af te maken. Iedereen blij!

Hoe dient er dan wèl gemanaget te worden?
Leidinggevenden moeten:
- samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen
- medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie
- op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (management by walking around)
- outputduidelijkheid geven en feedback
- assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak
- functioneren als hitteschild voor de ruis van 'boven'
- een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben

Ook dit is eigenlijk oude wijsheid:
A leader is best when people barely know he exists,
not so good when people obey and acclaim him,
worse when they despise him.
But a good leader, who talks little,
when the work is done, his aim fulfilled,
they will say:
We did it ourselves.
Lao Tse, 600 BC

planning en controle moet vervangen worden door:
Sturen op gedeelde waarden en collectieve ambitie

want het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de "values" (hogere doelen) van de organisatie. deze worden vaak uitgedrukt in een "mission statement" of collectieve ambitie.

Onderzoek wijst uit dat er een grote mismatch is tussen wat medewerkers belangrijk vinden hun leidinggevenden denken dat ze belangrijk vinden. Medewerkers vinden vooral waardering en betrokkenheid véél belangrijker dan hun leidinggevenden denken.

Belangrijk is dat die collectieve ambitie niet iets is wat door het topmanagement of een reclamebureau wordt bedacht en vervolgens het bedrijf in geslingerd, maar met medewerking van iedereen tot stand komt, zodat het ook echt collectief gedragen wordt en een bindende werking heeft. Weggeman gaf enkele treffende voorbeelden. Een mooie vond ik die van een RIAGG:
"De wereld is druk en jachtig, alles moet voortdurend groeien, groter en sterker worden.
Steeds meer mensen lopen daardoor vast en raken geestelijk in verdrukking. Mensen die daardoor en door hun geschiedenis niet goed meer weten waar hun leven over gaat." Vooral die laatste zin gaf de medewerker ook weer duidelijk aan waarom ze het zo zinvol vonden om dit werk elke dag te doen.

Weggeman eindigde met de stelling:
Zonder een op shared values gebaseerde collectieve ambitie, wordt de organisatie op den duur een eilandenrijk waar bureaucratie welig tiert en passie ver te zoeken is.
Daar kon iedereen zich in vinden.

Matthieu bedankt voor de inspirerende avond.

Mathieu Weggeman is
Hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven,

http://w3.tm.tue.nl/en/education/master_thesis/organisation_science_and_marketing/mentors/weggeman_prof_dr_ir_mcdp/

Chef Innovatie van de Baak Managementcentrum VNO-NCW
en bestuursadviseur.

http://www.debaak.nl/kenniscentrum/nieuws/businessdevelopment/evolving